Een term die de laatste tijd veel in de vakliteratuur verschijnt is ‘virtual closing’. Virtual closing wordt dan uitgelegd als systematiek waarbij het management op elk moment op elk niveau over de meest actuele cijfers kan beschikken zonder dat de bronsystemen (lees: administraties) moeten worden afgesloten. Hierdoor zou het mogelijk moeten zijn om snel en adequaat te kunnen reageren en anticiperen op veranderende (interne en externe) omstandigheden. Hierbij wordt uiteraard gebruik gemaakt van managementcockpits en – dashboards die via webtechnologie ‘anytime’ en ‘anywhere’ financiële en niet-financiële KPI’s voor een ieder toegankelijk maken.

Virtual closing wordt dan afgezet tegen de conventionele methode waar na het einde van een periode (bijvoorbeeld een maand) de grootboeken worden opgemaakt, eventuele correcties worden bijgeschreven, de periode wordt afgesloten en na 1 of 2 weken de rapportage beschikbaar is. Virtual Closing wordt veelal als ideaal neergezet maar is dat ook zo? En wat moet ik allemaal wel niet doen om Virtual Closing voor elkaar te hebben en wat heb ik daar dan aan? Dit ijn de vragen die in dit artikel beantwoordt worden.

Momenten van de waarheid

In de 7^e Tour de France etappe van 1999 van Avesnes-sur-Helpe naar Thionville had de Franse wielrenner en volksheld Jacky Durand een voorsprong van 12 minuten op het peloton met daarin de gele trui drager Jaan Kirispuu. Dat kon dus bijna niet meer misgaan voor Durand. In het algemeen klassement had Durand een achterstand van minder dan 12 minuten. Durand reed dus ‘virtueel’ in het geel en had bovendien de etappewinst voor het grijpen. Aangezien het verschil tussen koploper Durand en het peloton continu werd doorgegeven, ging het peloton onder aanvoering van de ploeg van de gele trui drager Kirispuu tempo maken en haalde Durand alsnog bij. Ondanks de virutele gele trui werd de etappe werd gewonnen door Mario Cipollini en bleef Kirispuu drager van de gele trui.

Van Dale geeft bij het woord virtueel: denkbeeldig, schijnbaar bestaand. Het kenmerkende van ‘virtueel’ is dat het dus niet echt is, althans niet op het moment dat er toe doet zoals aan het einde van een periode of de einde van een jaar. Jacky Durand heeft alleen een keer een prijs gekregen voor de ‘meeste zinloze ontsnappingen in de Tour de France’. De echte prijzen gingen naar degenen die als eerste op de finish waren. Zij waren de beste renners op het juiste moment.

Verantwoordingsmomenten, ofwel momenten die ‘er echt toe doen’, zijn er altijd. Hierbij valt te denken aan de aandeelhoudersvergadering, de presentatie van de kwartaalcijfers, de bestuursvergadering, etc. Dit zijn de momenten waarop periodiek verantwoording moet worden afgelegd over de geleverde prestaties. Dit is veelal een bottom-up proces. Er wordt verantwoording afgelegd aan de directie of aan belanghebbende derden met beslissingsbevoegdheid zoals aandeelhouders of de accountant. Juist het tijdstip van deze verantwoording is van elementair belang. Virtual closing kan in dit verantwoordingsproces geen grote rol spelen omdat aandeelhouders, directies en besturen nou eenmaal periodiek en niet elke dag bij elkaar komen om beslissingen te nemen. Het is een illusie om te denken dat er op dit niveau continu (bij)sturing plaatsvindt. De directeur of commissaris die als een soort proces-operator vanuit een ‘control room’ de metertjes van zijn KPI-dashboard bewaakt bestaat niet. Bovendien is dit ook niet de taak van een directeur of commissaris. In dit kader kan Virtual Closing er hoogstens voor zorgen dat de data van de periodieke bijeenkomst wat naar voren geschoven kunnen worden omdat de rapportages sneller beschikbaar zijn.

Dit wil echter niet zeggen dat Virtual Closing alleen nuttig is voor het naar voren schuiven van de periodieke rapportagemomenten. Omdat de virtuele stand beschikbaar was gingen de ploegen van gele trui drager Kirispuu en sprintkanon Cipollini enorm tempo maken om Durand terug te halen. Als stuurinstrument voor te ondernemen acties is Virtual Closing dus heel interessant. Zo kan de financieel manager aansturen op verkorting van de betalingstermijn van zijn afnemers om zodoende zijn liquiditeitspositie te verbeteren. Als echter op het moment van de maandrapportage de debiteurenstand te hoog is, heeft de financieel manager toch een probleem.

Aard van de management informatie

Zoals eerder gesteld houdt virtual closing in dat het management op elk moment op elk niveau over de meest actuele informatie kan beschikken. Echter, het overgrote deel van de management informatie op strategisch niveau is kwalitatief van aard, toekomstgericht en komt uit externe bronnen. De informatie uit interne bronsystemen zou op strategisch niveau slechts zeer geaggregeerd beschikbaar moeten zijn. Als dit in acht genomen wordt, kan opnieuw de vraag gesteld worden wat dan de toegevoegde waarde van virtual closing in deze (strategische) context is. Periodiek en op tijd rapporteren is dan vroeg genoeg. Bovendien worden strategische beslissingen niet op basis van virtuele informatie genomen. Hier zijn herleidbaarheid (transparantie) en eenduidigheid (één versie van de waarheid) veel belangrijker dan een optimale actualiteit.

Anders is het met meer operationele en tactische management informatie. Hier is het van cruciaal belang op actueel in te kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden en uitzonderingen op planningen en normen. Het kan heel nuttig zijn om continu te weten wat de debiteurenstand is, hoe de orderportefeuille zich ontwikkelt of wat de voorraadhoogte is. Dit zijn immers grootheden die op korte termijn beïnvloedbaar en dus stuurbaar zijn. De nadruk ligt hier dus niet zozeer op het proces van sluiten maar op het continu beschikbaar zijn van actuele informatie.

Virtual Closing is veel werk

Als Virtual Closing ver wordt doorgevoerd kan op elk moment van de dag bekeken kan worden wat het bedrijfsresultaat is en hoe het eigen vermogen zich ontwikkelt. Om dit voor elkaar te krijgen moet er echter een grote inspanning gepleegd worden. Men moet zich hierbij realiseren dat de technische implementatie van systemen die ‘virtual closing’ ondersteunen, niet op het kritieke pad ligt. Virtual closing betekent echter een zeer strak georganiseerde administratieve organisatie, dichtgetimmerde en breed gecommuniceerde ‘accounting principles’ en vergt een ijzeren discipline in de registratieprocessen. Het is dan ook de vraag of bij virtual closing de kosten tegen de baten opwegen. Dit zal met name het geval zijn bij organisaties waar de (administratieve) processen vergaand geautomatiseerd zijn en waar grote behoefte is aan actuele informatie op alle niveaus van de organisatie.

De bronsystemen op orde?

Vaak wordt er gewacht met initiatieven op het gebied van virtual closing totdat de onderliggende bronsystemen (bijvoorbeeld de financiële administraties) op orde zijn. Als argument wordt dan gebruikt dat wanneer de onderliggende systemen nog niet optimaal op orde zijn, er alleen maar onzin in de management informatiesystemen komt. Dit lijkt een valide argument maar het volgen ervan zal echter leiden tot suboptimalisatie van de bronsystemen.

Om dit te uit te leggen wordt eerst een onderscheid gemaakt worden tussen transactionele systemen (bronsystemen) en Management Informatie Systemen. In transactionele systemen worden transacties geregistreerd om een bepaald proces te ondersteunen. Zo leidt bijvoorbeeld de ontvangst van een inkoopfactuur tot de registratie van deze kosten op een bepaalde grootboekrekening, kostenplaats en eventueel kostendrager. Het telefoontje van een klant met een klacht kan op die manier vastgelegd worden in een klanten informatiesysteem eventueel gerubriceerd naar aard van de klacht en functie van de beller. De ontvangst van een order leidt tot een orderpicklijst en een factuur.

In nagenoeg alle gevallen zijn deze systemen (in de bovengenoemde voorbeelden de financiële administratie, het klanten informatiesysteem en het logistieke systeem) zodanig ingericht dat het onderliggende proces (de kostenboeking, de klachtregistratie en de bestelling) zo efficiënt mogelijk doorlopen kan worden. Met efficiënt wordt dan bedoeld: zo min mogelijk handelingen en zo snel mogelijk.

Deze transactionele systemen hebben echter naast het ondersteunen van de processen nog een functie namelijk: het dienen als bron voor management informatie. En juist voor deze functie zijn deze systemen vaak niet of niet optimaal ingericht. Kostenplaatsen zijn niet eenduidig genummerd, klantgroepen zijn niet bijgehouden, grootboekrekeningen en verdichtingen zijn in de ene administratie anders dan in de andere, etc. Bij een eerste versie van een zojuist geïmplementeerd management informatie systeem blijkt maar al te vaak dat klant “99999 ONBEKEND” het hoogste aantal klachten heeft en Afdeling “ZZZZZ NIET MEER GEBRUIKEN AUB” de meeste doorbelaste kosten heeft.

Dit is natuurlijk vervelend maar wel uiterst gewenst. Hiermee kan precies de vinger op de zere plek gelegd worden. Er is geen betere ‘audit’ van de operationele systemen denkbaar dan gewoon rapporteren op de bronsystemen zonder dat er allerlei dataverrijking heeft plaatsgevonden met behulp van bijvoorbeeld Excel.

Natuurlijk moeten de bronsystemen op orde zijn alvorens virtual closing toegevoegde waarde biedt maar juist virtual closing trajecten zijn een prima katalysator om de toestand van de bronsystemen te verbeteren. Vanuit de bevindingen die vanuit virtual closing trajecten worden gedaan, kan gericht gewerkt worden aan de optimalisatie (en soms zelfs inrichting) van de operationele procesregistratie systemen. Op deze wijze kunnen de problemen in de bronsystemen juist snel en gericht opgelost worden zodat de management informatie die beschikbaar komt voor iedereen toegevoegde waarde heeft.

Conclusies

Virtual closing, ofwel op elk moment de actuele stand van zaken, is vooral geschikt voor operationele en tactische rapportage die bedoeld is om snel en tijdig bij te kunnen sturen. Voor strategische informatie is virtual closing minder geschikt. Deze informatie komt veelal uit externe bronnen en is vaak kwalitatief van aard. Het direct tot op het moment beschikbaar hebben van actuele strategische informatie in zelden noodzakelijk. Bovendien zullen verantwoordingsmomenten altijd blijven bestaan en is het een illusie om te denken dat het hoger management continue de bal aan de voet heeft en op ‘day-to-day’ basis de organisatie aan het aansturen is.

Men moet zich realiseren dat de technische implementatie van systemen die ‘virtual closing’ ondersteunen, niet op het kritieke pad ligt. De toepasbaarheid van virtual closing vergt echter naast vlijmscherpe definities en ‘accounting principles’ een ijzeren discipline van de administratieve organisatie. Om dit voor elkaar te krijgen is vaak een grote inspanning noodzakelijk. Virtual Closing is met name interessant bij organisaties waar de processen vergaand geautomatiseerd zijn en waar grote behoefte is aan actuele informatie op alle niveaus van de organisatie.

Tenslotte is het onverstandig om bij dit soort trajecten een afwachtende houding aan te nemen en te ‘wachten’ tot de bronsystemen op orde zijn. Virtual closing en andere manieren om de management informatievoorziening te verbeteren, zijn bij uitstek geschikt om de rommel in de operationele bronsystemen op te ruimen om snel de juiste informatie te kunnen verschaffen.

Luc Schinkel (l.schinkel@navigus.nl) en Eduard von Saher (eduardvonsaher@vandijkconsluting.nl) zijn werkzaam bij Van Dijk Consulting

ACF1344.pdf