Dweilen met de kraan open

Dit alles is natuurlijk een nobel en lovenswaardige streven maar het moet wel even praktisch gerealiseerd worden. En dat is het punt waar het vaak mis gaat. In de eerste plaats wordt gestart met "inventariseren" van van alles en nog wat wel op een manier dat het een lieve lust heeft. Geliefde onderwerpen voor deze drang naar onderzoek zijn: procesbeschrijvingen, kritieke succesfactoren, prestatie indicatoren, het opzetten van kwaliteitszorg, een organisatiebreed datawarehouse, de visie en missie van de organisatie en de vertaling hiervan naar organisatiebesturingsconcepten zoals het INK-model, Balanced Scorecard, EFQM of iets anders uit de lange rij concepten waarmee de controller al sinds jaar en daar bestookt wordt. Er worden ongelooflijk dikke gedetailleerde samenvattingloze onleesbare rapporten geschreven die niemand leest. Deze zijn vaak ook nog opgesteld door dure consultants die allang weer verdwenen zijn als puntje bij paaltje komt. In appendices zijn voor werkelijk iedere uithoek van de organisatie eindeloze rijen met onduidelijk gedefinieerde prestatie indicatoren opgenomen die ooit een keer in de toekomst mogelijk gerapporteerd moeten gaan worden, mits de brongegevens beschikbaar zijn, de strategie van de organisatie tot aan het derde kwartaal van 2009 goed en concreet is uitgewerkt en er aan minstens 38 andere randvoorwaarden wordt voldaan.

De redenen voor zo een aanpak wordt liggen vaak in slechte ervaringen uit het verleden. In veel organisaties zijn soortgelijke trajecten eerder opgestart en hebben een stille of minder stille dood gestorven waarbij grote bakken met geld verloren zijn gegaan, carrières geknapt en ambities gebroken zijn. Het resultaat is dan ook vaak niet "meer control" of "transparantie" maar "nog meer frustratie" en "veel papier". Dit kwam dan door gebrek aan gedragenheid, onduidelijke doelstellingen, slechte ervaringen met sofware leveranciers, technische problemen of beter gezegd problemen die technisch genoemd worden, gebrek aan ondersteuning met de juiste middelen en allerlei andere redenen die maar verzinnen kunnen worden.

Eén oorzaak wordt echter altijd over het hoofd gezien. De redenen voor het mislukken van dit soort trajecten ligt juist aan de hierboven beschreven aanpak van uitgebreid inventariseren. Nu stellen veel organisaties dat zij niet in deze valkuil trappen en vooral heel pragmatisch te werk gaan. Maar dit is vaak juist helemaal niet zo! Hoe hard het tegendeel ook beweerd wordt.

Ik citeer de doelstellingen uit een plan van aanpak "kwaliteitszorg en management informatie" voor een middelgrote organisatie die zichzelf kenmerkt door een "no-nonsense pragmatische doe cultuur":

"De prestatie indicatoren sluiten aan bij de wensen en behoeften van het management en midden management ten behoeve van de interne sturing. ... Het is niet de bedoeling om alle activiteiten tot in detail te gaan beschrijven. Het moet de belangrijkste processen bevatten. De beschrijvingen zorgen enerzijds voor duidelijkheid over wie waar voor verantwoordelijk is. Daarnaast is het een hulpmiddel dat in de toekomst gebruikt kan worden om systematisch te verbeteren." In dit plan van aanpak is verder geen enkele verbinding gemaakt tussen de onderzoeksresultaten en specifieke organisatiedoelstellingen. Het "pragmatisme" van de geschetste aanpak werd gekenmerkt door het gefaseerd uitvoeren van het onderzoek naar processen en informatiebehoefte voor verschillende informatie onderdelen. "Na uitvoering van het onderzoek (ongeveer 1,5 tot 2 jaar) zal het project geëvalueerd worden door de top van de organisatie".

Natuurlijk noemt niemand het resultaat van al die uitzoekerij "dik rapport", maar toch is dat waar het hierboven op zeker op neer komt. Zijn bij u de procesomschrijvingen, AO inbeddingsplannen, kwaliteitsmanagementdocumenten, management informatiebeleidsplannen en wat al dies meer zijn verbonden aan concrete actieplannen voor inbedding in de organisatie met ondersteuning met de juiste middelen?

Al die langdurige inventarisaties hebben dus één belangrijk nadeel: er wordt niets mee bereikt. Het is dweilen met de kraan open. Niemand heeft namelijk iets aan al die dikke rapporten, wat voor mooie titels er ook aan gehangen worden. Met een dik rapport komt het management niet meer in control. Van een dik rapport wordt de organisatie niet transparant. Daarentegen worden de managers en medewerkers wel chagrijnig van al die onderzoeksactiviteiten. Het kost een hoop geld en tijd en ze komen er pas achter dat ze er niets aan hebben als dat geld al is uitgegeven, de tijd reeds voorbij is en de externe adviseur reeds lang zijn hielen heeft gelicht.

De organisatorische inbedding en de benodigde middelen zoals software en daarmee in te richten systemen komen niet uit een rapport, daar moet je echt wat voor doen waar de mensen blij van worden. Die middelen zijn nodig om de doelstellingen te bereiken. Er moet snel gescoord worden en anders wordt het een mislukking. Identificeer een deelprobleem en pak dat helemaal op. Ga niet dweilen met de kraan open! Zo voorkomt u een hoop ellende.