Prestatiemodel: de brug tussen strategie en operatie

Inleiding

De organisatie is voortvarend aan de slag gegaan met het verbeteren van de besturing van de organisatie. Het MT heeft op een heidesessie de missie en visie geformuleerd en deze vervolgens vertaald in strategische doelstellingen voor de komende twee jaar. Vervolgens zijn deze doelstellingen besproken met het management en is hen gevraagd hoe zij een bijdrage gaan leveren aan het bereiken van deze doelstellingen. Na drie maanden is een lijst opgeleverd met 350 indicatoren die gebruikt kan worden om meetbaar te maken of en in welke mate de doelstellingen bereikt worden. En nu? Gaat de organisatie alle indicatoren gebruiken? Als op alle indicatoren wordt gestuurd, worden dan automatisch de doelstellingen bereikt?

Bovenstaande situatie komt u wellicht bekend voor. Bij uitvoering van een programma ter verbetering van de organisatiebesturing blijkt keer op keer dat er een kloof bestaat tussen strategische en operationele aansturing van de organisatie. Het managementproces en operationele processen zijn niet of nauwelijks op elkaar afgestemd. Te vaak wordt strategische besturing opgepakt als een geïsoleerd thema, niet aansluitend op andere aspecten van de organisatie zoals het vastleggen van taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de beloning structuur en de informatievoorziening. Er wordt veel energie, gestoken in goede intenties en mooie rapporten of notities die uiteindelijk niet begrepen en niet gebruikt worden om de organisatie daadwerkelijk te verbeteren. Het gevolg is geen of weinig communicatie over de organisatiedoelstellingen, geen controle op de primaire processen van de organisatie en een suboptimale aansturing. Dit artikel belicht aspecten die de oorzaak zijn van het bestaan van deze kloof en geeft advies over hoe deze kloof te dichten. Erg vaak blijkt dat deze adviezen een hoog open deur gehalte hebben. We dagen u dan ook uit om binnen uw eigen organisatie te bekijken of alle deuren echt open staan.

Strategisch versus operationeel sturen

Eigenlijk is het helemaal niet zo vreemd dat bovengenoemde kloof bestaat. Als we kijken naar strategievorming binnen een organisatie dan is dit vaak gebaseerd op gevoel. Het geven van richting aan een organisatie op de (middel)lange termijn kenmerkt zich door ondernemerschap. Ondernemerschap is vaak niet gebaseerd op cijfers en analyses maar meer op ervaring, toeval (kansen), “fingerspitsen gefühl”. De organisatie moet door een dynamische en onvoorspelbare omgeving geloodst worden. Daarentegen kenmerkt operationele sturing zich door organiseren, structureren en monitoren. Een organisatie moet effectief en efficiënt bestuurd worden.

Deze discrepantie vinden we terug in de informatievoorziening van organisaties. Het vertalen van operationeel management in  indicatoren voor aansturing is veelal geen probleem, er zijn in de regel voldoende gegevens aanwezig om meetbare (SMART) indicatoren op te stellen die een beeld geven over effectiviteit en efficiëntie.

Het is lastiger om indicatoren te bepalen die ook aansluiten op de strategie van de organisatie en die iets zeggen over de werking van de organisatie als een geheel. Bij management informatie wordt vaak gedacht in termen van een piramide. Binnen de organisatie worden operationele gegevens geaggregeerd en ingedikt van laag naar hoog waardoor we als vanzelf bij strategische sturing belanden. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. Het simpel aggregeren van gegevens leidt tot een beperkte en ongerichte informatievoorziening (alleen historie, diverse betekenissen van gegevens, blinde vlekken, naar binnen gericht).

Causaliteit tussen strategie en operatie

Om de strategie van de organisatie te kunnen vertalen naar operationele sturing zal het ondernemersgevoel vertaald moeten worden naar een prestatiemodel voor de onderneming. Het prestatiemodel is een versimpelde weergave van de organisatie en bestaat uit elementen die bepalend zijn voor de (toekomstige) prestatie van de onderneming, de ondernemingsdoelstellingen en de relatie tussen deze elementen. Of de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden, wordt zichtbaar door de prestatie van de verschillende elementen te vertalen in indicatoren. Indien het model goed is gedefinieerd ontstaat inzicht in de zaken die de organisatie moet verbeteren en monitoren om de ondernemingsdoelstellingen te bereiken. In onderstaande figuur is het prestatiemodel voor de strategische doelstelling “rendement op geïnvesteerd vermogen” uitgewerkt.

In het voorbeeld wordt een causaliteitsketen van een adviesorganisatie geschetst. Op welke (meetbare) activiteiten moet de organisatie focussen om doelstellingen te halen? Door deze keten te modelleren ontstaat inzicht in de potentie en stuurmogelijkheden van de organisatie en wordt het ondernemerschap vertaald in het managen van de organisatie. Op deze manier ontstaat een raamwerk dat ondersteuning biedt bij het vertalen, communiceren en het gericht uitvoeren van de strategie.

De doelstellingen dienen hun weerklank te vinden in de (primaire) processen van de organisatie. De kloof tussen strategie en operatie wordt kleiner.

In de praktijk zal blijken dat het niet mogelijk is om de “werkelijkheid” te vertalen in een model waarmee exacte voorspellingen gedaan kunnen worden. Het modelleren van de werkelijkheid is een hulpmiddel om te bepalen wat de kern is van de doelstellingen van de organisatie. Welke factoren zijn echt van belang (kritiek) om de doelstellingen te behalen, waarop dient gestuurd te worden? Bovendien verschaft een prestatiemodel een denkraam om het ondernemersgevoel meer concreet en toetsbaar te maken en is het een goed instrument om doelstellingen te communiceren en te verduidelijken naar alle medewerkers van de organisatie.

Het opstellen van bovenstaand model is geen wetenschappelijke exercitie. Het model dient de uniciteit en sterke kanten van een organisatie te representeren. Het is niet zozeer de kunst om het model op te stellen maar meer om het ook daadwerkelijk in de organisatie in bedden. Ervoor te zorgen dat prestatiegericht managen tussen de oren van het gehele management terecht komt. Juist bij het nadenken over en in kaart brengen van dit prestatiemodel komen strategie en operatie nader tot elkaar en komen de succesfactoren die er werkelijk toe doen naar boven. Kennis en kunde van de organisatie wordt concreet en vertaalt in (meetbare) prestaties. Wat maakt de organisatie uniek en slagvaardig? Een exercitie waar sleutelfiguren van de organisatie bij betrokken moeten worden.

<kader: voorbeelden uit de praktijk>

Een adviesorganisatie heeft als strategische doelstelling de winstgevendheid van de organisatie te vergroten om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Op basis van een korte inventarisatie van de mogelijkheden besluit ze zoveel mogelijk te bezuinigen op kosten die niet direct bijdragen aan de opbrengst. Budgetten voor opleidingen en marketing worden aangepast en de secundaire arbeidsvoorwaarden worden geknepen. De getroffen maatregelen leveren op korte termijn het gewenste resultaat: minder kosten bij een gelijk blijvende omzet.

Na een jaar blijkt de omzet echter te dalen. Uit een evaluatie van de maatregelen komt naar voren dat de organisatie het afgelopen jaar verzwakt is door afgenomen motivatie en door het vertrek van enkele bepalende personeelsleden (als gevolg van beperkte ontwikkelmogelijkheden). De afname van kwaliteit en kennis heeft er uiteindelijk toe geleid dat de tevredenheid van opdrachtgevers is afgenomen. De toevoer van nieuwe opdrachten stokt, vooral bij bestaande klanten.

De organisatie heeft in onvoldoende mate de afhankelijkheden (causaliteitsketen) onderkend. Door de doelstelling geïsoleerd (alleen kosten) op te pakken zijn de consequenties voor de lange termijn veronachtzaamd en is roofbouw gepleegd op een van de belangrijkste competenties van de organisatie: het leveren van hoge kwaliteit door kennis en ervaring.

Een ander voorbeeld van een prestatie indicator die niet goed aansluit bij de ondernemingsdoelstellingen  komt uit de verkoop waar maar al te vaak het aantal geschreven orders (als vertaling van omzet) als belangrijkste maatstaf wordt gebruikt. Als vervolgens deze orders niet, of onvolledig afgehandeld kunnen worden door de organisatie (logistiek, service, facturatie) levert een groot aantal geschreven orders uiteindelijk meer hinder op dan een zinvolle bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Het alleen sturen op omzet levert wellicht op korte termijn een goed resultaat voor de organisatie maar vormt wel een gevaar voor de middellange termijn. Het is beter om de gescoorde omzet te relateren aan een aantal indicatoren die minstens zo belangrijk zijn, bijvoorbeeld het aantal orders bij bestaande klanten (als maat voor tevredenheid), het aantal klantcontacten na een order (als maat voor servicegerichtheid), en het aantal entries in de klantendatabase (als maat voor het delen en up-to-date houden van het klanteninformatie). Op basis van bovengenoemde indicatoren wordt beter aangesloten op doelstellingen van de organisatie op lange termijn: hogere omzetten bij tevreden, terugkerende en rendabele klanten.

</einde kader voorbeelden uit de praktijk>

Inbedding van een prestatiemodel

Een belangrijke voorwaarde voor prestatiegericht werken en toepassing van een model is een adequate invulling van de informatievoorziening. De organisatie heeft behoefte aan informatie waarmee het prestatiemodel getoetst en ingevuld kan worden: komen de aannames in de praktijk uit? In de operationele processen zullen gegevens geregistreerd moeten worden die het prestatiemodel invullen. Met alleen operationele informatie is de klus echter niet geklaard. Het geheel van gegevens uit alle operationele processen is niet voldoende om strategische sturing van de organisatie te ondersteunen. Strategische sturing is ook gebaseerd op kwalitatieve informatie die afkomstig is van de buitenwereld (maatschappelijke ontwikkelingen, media, beurs, brancheorganisatie etc.). Het vertalen van dit soort informatie naar meetbare en toetsbare indicatoren is vaak lastiger. Toch kunnen zaken als “publieke opinie” wel degelijk van grote invloed zijn op uitvoering van de strategie van een organisatie.

Ook zijn organisaties in toenemende mate afhankelijk van goed opgeleide medewerkers om in een snel en voortdurend veranderende omgeving te kunnen overleven. Uit het voorbeeld prestatiemodel blijkt dat competenties van de organisatie / medewerkers een essentiële succesfactor zijn om rendement te bereiken. Ook dit soort succesfactoren zal concreet gemaakt moeten worden.

Informatievoorziening

De informatievoorziening van een organisatie zal ook het opnemen, verwerken en gebruiken van kwalitatieve en externe informatie moeten ondersteunen. Dit pleit voor een informatievoorziening die niet alleen informatie opslaat in databases en hieruit beschikbaar stelt maar ook gericht is op de stroom en beschikbaarheid van kwalitatieve informatie binnen de organisatie. De informatievoorziening moet het managementproces ondersteunen en is een belangrijk hulpmiddel om de strategische doelstellingen over alle managementlagen te communiceren en concreet te maken.

Het is van belang dat het ontwikkelen van een prestatiemodel en verbetering van de informatievoorziening in evenwicht zijn met elkaar. Een management informatiesysteem kan er niet voor zorgen dat een organisatie zich ontwikkelt maar kan wel als katalysator fungeren. Een groot voordeel van een bruikbaar management informatiesysteem is dat sturing concreet en zichtbaar wordt binnen de organisatie.

De besturingsproblematiek van een organisatie wordt vaak veroorzaakt door de complexiteit ervan. Het invullen van een prestatiemodel kan de vinger op de zere plek leggen en aanwijzigen geven over het oplossen van problemen rondom de aansturen van de organisatie en het bereiken van doelstellingen. Het is hierbij van groot belang dan dit vanuit een organisatorisch perspectief gebeurd (verminderen van complexiteit, integreren van functie e.d.). Maar al te vaak wordt gedacht dat met het verbeteren van de informatievoorziening en het optuigen van een nieuw systeem de problemen vanzelf wel opgelost worden. In het beste geval zullen de knelpunten zichtbaarder worden, reden te meer op aan de slag te gaan met organisatieverbetering en niet met het weg automatiseren van de knelpunten. De verbetering van de informatievoorziening en organisatiebesturing gaan hand in hand en versterken elkaar.

Conclusies

De koppeling tussen operationele processen en de strategie is meer dan het simpel aggregeren van gegevens of het willekeurig formuleren van prestatie indicatoren. Het is van belang na te denken over de relatie tussen de indicatoren onderling en tussen indicatoren en de ondernemingsdoelen. Probeer echter niet de complexiteit van de werkelijkheid vast te leggen. Deze bestaat al en de kunst is juist die elementen te pakken die het verschil maken. Door elementen in een prestatiemodel te voorzien van indicatoren en normen wordt het mogelijk de strategie uitvoering in kaart te brengen, te monitoren en te toetsen. Een optimale management informatievoorziening is een goed hulpmiddel om dit te bereiken.

prestatiemode_de_brug_tussen_s...pdf