Het management van veel ondernemingen en instellingen wil meer in control komen; de hele organisatie moet transparanter worden. Aan u als controller de schone taak om dit klusje te klaren.

Transparantie is natuurlijk een nobel streven, maar loopt vaak stuk op de praktische realisatie. Het uitgebreid inventariseren van procesbeschrijvingen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren verzandt in eindeloze, politiek en academisch correcte discussies. Vervolgens worden door dure consultants overgedetailleerde rapporten geschreven die verder niemand leest. In de talrijke bijlagen zijn voor werkelijk iedere uithoek van de organisatie eindeloze rijen met onduidelijk gedefinieerde prestatie-indicatoren geformuleerd. Er gelden tal van randvoorwaarden (de brongegevens moeten beschikbaar zijn, de marktomstandigheden moeten gelijk blijven, de strategie van de organisatie moet tot aan het derde kwartaal van 2009 concreet zijn uitgewerkt) en zo gelden er nog minstens 38 andere randvoorwaarden. Als puntje bij paaltje komt, zijn de consultants alweer vertrokken.

Men kiest voor deze aanpak vanwege slechte ervaringen uit het verleden. In veel organisaties zijn soortgelijke trajecten immers al eens eerder opgestart en zijn de projecten een stille of minder stille dood gestorven. Het geld is over de balk gegooid, carrières zijn geknapt en ambities zijn neerwaarts bijgesteld. Gebrek aan draagvlak, onduidelijke doelstellingen, onwillige sofwareleveranciers en vermeende technische problemen, worden hiervoor verantwoordelijk gesteld. Hoewel veel organisaties beweren dat zij niet in de bekende valkuilen trappen en vooral heel pragmatisch te werk gaan, wordt de werkelijke oorzaak voor de totale mislukking meestal over het hoofd gezien.

Neem bijvoorbeeld die middelgrote organisatie die zichzelf karakteriseerde als een echte no-nonsense-onderneming met een typische, pragmatische doe-cultuur. Ik citeer uit het plan van aanpak waarin de doelstellingen met betrekking tot kwaliteitszorg en managementinformatie politiek heel correct stonden verwoord. ‘De prestatie-indicatoren sluiten aan bij de wensen en behoeften van het management en middenmanagement ten behoeve van de interne sturing. Het is niet de bedoeling om alle activiteiten tot in detail te gaan beschrijven. Het moet de belangrijkste processen bevatten. De beschrijvingen zorgen enerzijds voor duidelijkheid over de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarnaast is het een hulpmiddel dat in de toekomst gebruikt kan worden om systematisch te verbeteren.’ In dit plan van aanpak was helaas geen enkele verbinding gemaakt tussen de onderzoeksresultaten en specifieke organisatiedoelstellingen. Het ‘pragmatisme’ van de geschetste aanpak werd gekenmerkt door het gefaseerd uitvoeren van het onderzoek naar processen en informatiebehoeften van verschillende informatie-onderdelen. Nog een citaat: ‘Na uitvoering van het onderzoek zal na ongeveer anderhalf tot twee jaar het project worden geëvalueerd door de top van de organisatie.’ Natuurlijk zit tegen die tijd niemand meer te wachten op het onvermijdelijke resultaat van al die uitzoekerij: alweer een dik onleesbaar rapport. In hoeveel organisaties en instellingen zijn de procesomschrijvingen, de AO-instructies, het kwaliteitshandboek en de beleidsplannen gekoppeld aan concrete actieplannen?  En hoeveel tijd neemt men eigenlijk voor inbedding van dergelijke zaken in de organisatie? Hoeveel medewerkers kunnen zeggen dat zij altijd kunnen beschikken over de juiste ondersteunende middelen?

Al die uitgebreide, langdurige inventarisaties hebben dus een belangrijk nadeel: er wordt niets mee bereikt. Het is dweilen met de kraan open. Niemand heeft namelijk iets aan al die dikke rapporten, wat voor mooie titels er ook aan worden gehangen. Transparantie is ver te zoeken en de in control-statement lijkt verder weg dan ooit. Het enige dat gebeurt is dat zowel managers als medewerkers steeds chagrijniger worden. Het eindeloze gesnuffel kost een hoop geld en tijd. En de ogen worden pas geopend als de externe adviseur allang zijn hielen heeft gelicht.

Het implementeren van een financieel softwarepakket, de BSC of het INK-managementmodel kan niet geschieden op basis van een dik rapport. Dat is gedoemd te mislukken. U zult activiteiten moeten ontplooien waar mensen echt blij van worden. Er moet bovendien snel worden gescoord met quick wins, anders haakt iedereen af en wordt het zeker een totale mislukking. Identificeer een deelprobleem en werk dat dan helemaal uit. Stel alle benodigde middelen onvoorwaardelijk ter beschikking aan de voor het welslagen van het project verantwoordelijke managers en medewerkers. Die middelen zijn immers nodig om alle doelstellingen binnen de afgesproken tijd te bereiken en om in control te komen. Het is net als in de politiek, roepen om meer blauw op straat zonder de financiële middelen hiervoor vrij te maken, komt slechts ongeloofwaardig over. Het gevoel van veiligheid wordt er echt niet door vergroot....

Politieke_correctheid.pdf